1.集體思維的“虛假共識效應(yīng)”誤導(dǎo)人們以為每個人都同意裁員的決定。

2.框架效果呈現(xiàn)選項(xiàng)的方式對結(jié)果有很大影響。比如，一種做法是讓管理人員列出應(yīng)該留守的員工名單，另一種是列出應(yīng)該被解雇的人選，然后啟動一份應(yīng)該留住的人名單，并將兩份名單進(jìn)行比較，結(jié)果往往大相徑庭。

3.有直接影響和可獲得性偏見的管理者往往過于強(qiáng)調(diào)最近發(fā)生的事件和容易獲得的信息。他們根據(jù)容易記住或獲得的信息做出決定，而不是費(fèi)力收集完整的數(shù)據(jù)。

4.時間緊張和匆忙也可能導(dǎo)致糟糕的裁員。

5.承諾升級經(jīng)理通常不愿承認(rèn)自己的錯誤，例如解雇了錯誤的人或在情況發(fā)生變化時未能重新考慮他們的決定。

1.要建立一個安全的心理環(huán)境，避免群體思維，管理者需要能夠暢所欲言，承認(rèn)決策過程中的錯誤。在安全的心理環(huán)境下，人與部門之間的派系矛盾最少，有利于客觀、有針對性地分析錯誤，減少犯錯時的自我辯解。

2.對員工裁員進(jìn)行持續(xù)和系統(tǒng)的審查通常時間很短，經(jīng)理們往往會簡化這一過程，在決策時只考慮符合現(xiàn)有印象的現(xiàn)成信息。如果經(jīng)理們能夠編制完整的員工檔案，并根據(jù)他們對公司的優(yōu)先順序不斷更新，時間壓力就可以減輕。

3.讓多個決策者參與決策和跟進(jìn)為了從錯誤中學(xué)習(xí)，每個決策者都必須參與到錯誤發(fā)現(xiàn)后的評估和跟進(jìn)過程中。如果不對錯誤進(jìn)行深入分析并采取糾正行動，就無法吸取教訓(xùn)。

4.讓管理者意識到風(fēng)險，讓他們意識到?jīng)Q策中的常見錯誤，可以減少裁員過程中的錯誤。例如，在個人一級，認(rèn)識到評價偏見扭曲了決策過程中對信息的選擇和解釋，將有助于管理人員質(zhì)疑他們的假設(shè)，避免裁員過程中的陷阱。